Es innegable el atractivo de la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) en las escuelas de liderazgo, puesto que pone a la “situación” como la principal variable de la efectividad del líder. Cuanto más pueda adaptar el líder su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influenciar en su equipo.
El modelo fue planteado por Hersey y Blanchard en 1982 y ha sido bastante difundido en universidades, escuelas de administración y liderazgo. Me gustaría contarte que la he venido trabajando desde hace unos años y he realizado algunos ajustes con el objetivo de mejorarla, según mis estudios, conocimientos y experiencias.
Me encanta del modelo lo intuitivo en la forma que plantea las situaciones a reconocer por parte del líder y cómo actuar, pero creo que se queda corta en las recomendaciones en cuanto al estilo de liderazgo que debe darse en cada una de las situaciones. Claro, el modelo es del 82 y ya diferentes escuelas y nuevos modelos han ido aportando conocimientos y metodologías que considero ayudarían a robustecer la TLS.
Para iniciar, la TLS recalca que el líder primero debe reconocer la madurez de sus colaboradores. La madurez es definida por los autores en dos dimensiones: Madurez psicológica y Madurez para el puesto. La madurez psicológica se relaciona con la motivación para hacer lo que debe hacer, la madurez para el puesto se relaciona con el conocimiento, la capacidad y la experiencia para desempeñar las tareas de su trabajo sin la supervisión constante de otros.
De ello, se derivan cuatro niveles de madurez:
M1: Las personas ni muestran disposición, ni tienen capacidad para asumir la responsabilidad.
M2: Las personas tienen la disposición para hacer el trabajo, pero no tienen la capacidad para ello.
M3: Las personas tienen la capacidad, pero no la disposición para asumir la responsabilidad.
M4: Las personas tienen la capacidad y la disposición para hacer su trabajo.
La efectividad del líder se considera como su adaptabilidad a las circunstancias de la situación (al nivel de madurez de las personas del equipo).
Ahora, del lado del líder el modelo contempla la combinación de dos dimensiones, a las que los autores llaman “comportamiento de tarea” y “comportamiento de relación”. Por comportamiento de tarea, se entiende el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién. El comportamiento de relación se define como el grado en que el líder practica una comunicación en dos direcciones, incluye escuchar, facilitar, reconocer y respaldar a sus colaboradores.
Los estilos y sus definiciones los he ajustado según la forma en que considero el líder debería actuar y posterior a esto me permito darte algunas recomendaciones más detalladas de cómo el líder podría entablar una conversación según cada situación:
E1 (Instructor y alinear propósito): El líder debe adaptarse para lograr que la persona encuentre su motivación y ser un gran instructor para explicarle con mucho nivel de detalle, con mucha paciencia el paso a paso de lo que debe hacer.
E2 (Desarrollador): El líder debe aprovechar la motivación que tiene la persona para ayudarle a desarrollar las capacidades que le faltan en su rol. Sería ideal diseñar sesiones orientadas a definir que le hace falta comprender al colaborador, dónde puede alcanzar ese conocimiento y como validar que ha aprendido son claves en la forma de abordar al colaborador.
E3 (Coach): El líder deberá estar más orientado a darle a entender (reconocer) todo lo bueno hace el colaborador en su rol, las capacidades que posee y después explorar qué está sucediendo de cara a su motivación. Si es un tema de clima, de equipo, del líder, de compensación, de temas personales, entre otros, de tal manera que logrén identificar rutas de acción para que la motivación por pertenecer aparezca.
E4 (Delegar – Nuevas proyecciones): El líder debe adaptar sus capacidades para lograr que el colaborador pase a un siguiente nivel. Una buena estrategia es la asignación de nuevas responsabilidades, otros entrenamientos para que adquiera nuevos conocimientos y/o habilidades, y de esta manera que la persona sienta que inicia una etapa de crecimiento puesto que ya domina su cargo actual y se sienta motivado por lo que viene.
¿Y cómo usarla con tu equipo?
Ahora, me gustaría compartirte más detalle de cómo entablar las conversaciones según cada estilo:
Si requieres fortalecer su motivación (M1 y M3), tu objetivo sería el de entender qué está afectando la energía, el interés o el sentido del trabajo para la persona y ayudarle a reconectar con su propósito.
Explorar cómo se siente:
¿Cómo te has estado sintiendo últimamente con tu trabajo?
¿Qué parte de tus tareas disfrutas más? ¿Cuál menos
¿Sientes que lo que haces tiene impacto? ¿Dónde lo notas o no lo notas?
Indagar causas posibles de la desmotivación:
¿Hay algo que esté interfiriendo con tu motivación o energía?
¿Sientes que tu esfuerzo es reconocido?
¿Qué te gustaría lograr aquí en los próximos meses?
¿Qué tipo de tareas o proyectos te entusiasman más?
Si pudieras cambiar una cosa de tu rol para hacerlo más significativo, ¿cuál sería?
Identificar apoyos y acciones para recuperar energía:
¿Qué necesitarías de mí para volver a sentirte más conectado con tu trabajo?
¿Hay algo que podríamos ajustar juntos para que el día a día sea más llevadero y motivante?
Si requieres fortalecer su capacidad para realizar una tarea (M1 y M2), tu objetivo sería el de ayudarle a identificar las brechas de conocimiento o habilidad y crear condiciones para aprender y mejorar.
Diagnóstico y autopercepción:
¿Cómo evalúas tu capacidad actual para realizar tus tareas? ¿En qué te sientes fuerte y en qué no tanto?
¿Qué parte del trabajo te resulta más difícil o confusa?
¿Te sientes con las herramientas y conocimientos necesarios para cumplir bien tu rol?
Profundizar en las dificultades:
¿Qué suele pasar cuando no logras los resultados esperados?
¿Sientes que te falta claridad, práctica o acompañamiento?
¿En qué momentos te sientes bloqueado?
Buscar soluciones de aprendizaje:
¿Qué te ayudaría a sentirte más preparado o confiado en tu rol?
¿Te gustaría que revisáramos juntos cómo hacerlo o que te muestre una forma diferente?
¿Qué tipo de apoyo necesitas: ejemplos, alguien que revise contigo, practicar juntos?
Acordar un plan de desarrollo:
¿Te parece si armamos juntos un plan para fortalecer esos puntos?
¿Qué podrías probar esta semana para mejorar en ese aspecto?
¿Cómo te gustaría que hiciéramos seguimiento a tu avance?
Si requieres construir en conjunto una ruta de crecimiento (M4), tu objetivo podría ser el de darle contexto para saber en qué dirección crecer y animarlo a hacerlo:
Reflexiona primero sobre lo que conoces del colaborador:
¿Qué habilidades tiene esta persona que aún no ha puesto en práctica?
¿En qué áreas del equipo o la organización podríamos usar sus habilidades?
¿Qué retos futuros puedo anticipar que lo inviten a expandirse?
¿Qué tareas suelen motivarlo más: coordinar, analizar, crear, comunicar, enseñar?
Delegación con propósito:
- Liderar una iniciativa específica (mejora de procesos, cambio cultural, capacitación, implementación de una herramienta).
- Acompañar o mentorear a otro colaborador que está aprendiendo o tiene brechas.
- Tomar decisiones en un área parcial del equipo (por ejemplo, manejo de agenda de turnos, priorización de actividades, atención a cliente interno).
- Representar al equipo en comités o reuniones interáreas.
- Diseñar o proponer mejoras: darle la libertad de analizar y plantear un plan.
- Proponerle un reto de innovación o eficiencia, con libertad para investigar y experimentar.
Cómo guiar este crecimiento:
¿Qué te gustaría aprender o hacer distinto en los próximos meses?
¿Te animas a tomar un rol más activo en [X]?
Si pudieras asumir algo nuevo que te rete, ¿qué te interesaría explorar?
Acordar con claridad:
Explica por qué le estás confiando esta nueva responsabilidad.
Define objetivos claros, pero flexibles en el “cómo”.
Pregunta qué necesita de ti para sentirse respaldado.
Espero que esta píldora evolutiva te sirva para tu ejercicio de liderazgo y logres adaptarte a lo que necesita cada miembro de tu equipo, te invito a que la compartas con todas las personas a las que consideres les puede ser útil.
Si desea llevar esta metodología con nuestros ajustes a espacios formativos en tu organización, con gusto podemos conversar.
