Hoy quiero compartirte un poco sobre cómo diseñamos una experiencia formativa basada en el concepto de los Escape Rooms, para generar conciencia en los colaboradores acerca de los valores, comportamientos y prácticas clave de la cultura organizacional y el liderazgo.

La idea central es lograr que las personas aterricen, asocien y reflexionen sobre cómo desde su rol pueden aportar con sus comportamientos a la cultura o el modelo de liderazgo mientras se divierten, tratando de superar en equipo diferentes retos diseñados para que apliquen los comportamientos definidos.

En principio, los Escape Rooms, son cuartos diseñados para divertirse superando retos. En un tiempo que oscila entre 30 y 60 minutos, las personas deben escapar de un cuarto a través de la búsqueda de pistas, la asociación de ideas, el pensamiento crítico y la comunicación en equipo. Detrás de esta dinámica hay un diseño didáctico-recreativo y, dependiendo de la experiencia que se quiera lograr, una inversión en los elementos del espacio.

Es innegable el atractivo de la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) en las escuelas de liderazgo, puesto que pone a la “situación” como la principal variable de la efectividad del líder. Cuanto más pueda adaptar el líder su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influenciar en su equipo.

El modelo fue planteado por Hersey y Blanchard en 1982 y ha sido bastante difundido en universidades, escuelas de administración y liderazgo. Me gustaría contarte que la he venido trabajando desde hace unos años y he realizado algunos ajustes con el objetivo de mejorarla, según mis estudios, conocimientos y experiencias.

Me encanta del modelo lo intuitivo en la forma que plantea las situaciones a reconocer por parte del líder y cómo actuar, pero creo que se queda corta en las recomendaciones en cuanto al estilo de liderazgo que debe darse en cada una de las situaciones. Claro, el modelo es del 82 y ya diferentes escuelas y nuevos modelos han ido aportando conocimientos y metodologías que considero ayudarían a robustecer la TLS.

Para iniciar, la TLS recalca que el líder primero debe reconocer la madurez de sus colaboradores. La madurez es definida por los autores en dos dimensiones: Madurez psicológica y Madurez para el puesto. La madurez psicológica se relaciona con la motivación para hacer lo que debe hacer, la madurez para el puesto se relaciona con el conocimiento, la capacidad y la experiencia para desempeñar las tareas de su trabajo sin la supervisión constante de otros.  

De ello, se derivan cuatro niveles de madurez:

M1: Las personas ni muestran disposición, ni tienen capacidad para asumir la responsabilidad.

M2: Las personas tienen la disposición para hacer el trabajo, pero no tienen la capacidad para ello.

M3: Las personas tienen la capacidad, pero no la disposición para asumir la responsabilidad.

M4: Las personas tienen la capacidad y la disposición para hacer su trabajo.

La efectividad del líder se considera como su adaptabilidad a las circunstancias de la situación (al nivel de madurez de las personas del equipo).

Ahora, del lado del líder el modelo contempla la combinación de dos dimensiones, a las que los autores llaman “comportamiento de tarea” y “comportamiento de relación”. Por comportamiento de tarea, se entiende el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién. El comportamiento de relación se define como el grado en que el líder practica una comunicación en dos direcciones, incluye escuchar, facilitar, reconocer y respaldar a sus colaboradores.

Los estilos y sus definiciones los he ajustado según la forma en que considero el líder debería actuar y posterior a esto me permito darte algunas recomendaciones más detalladas de cómo el líder podría entablar una conversación según cada situación:

E1 (Instructor y alinear propósito): El líder debe adaptarse para lograr que la persona encuentre su motivación y ser un gran instructor para explicarle con mucho nivel de detalle, con mucha paciencia el paso a paso de lo que debe hacer.

E2 (Desarrollador): El líder debe aprovechar la motivación que tiene la persona para ayudarle a desarrollar las capacidades que le faltan en su rol. Sería ideal diseñar sesiones orientadas a definir que le hace falta comprender al colaborador, dónde puede alcanzar ese conocimiento y como validar que ha aprendido son claves en la forma de abordar al colaborador.

E3 (Coach): El líder deberá estar más orientado a darle a entender (reconocer) todo lo bueno hace el colaborador en su rol, las capacidades que posee y después explorar qué está sucediendo de cara a su motivación. Si es un tema de clima, de equipo, del líder, de compensación, de temas personales, entre otros, de tal manera que logrén identificar rutas de acción para que la motivación por pertenecer aparezca.

E4 (Delegar – Nuevas proyecciones): El líder debe adaptar sus capacidades para lograr que el colaborador pase a un siguiente nivel. Una buena estrategia es la asignación de nuevas responsabilidades, otros entrenamientos para que adquiera nuevos conocimientos y/o habilidades, y de esta manera que la persona sienta que inicia una etapa de crecimiento puesto que ya domina su cargo actual y se sienta motivado por lo que viene.

Aunque en su momento la frase provocó muchas risas (rápidamente se volvió viral, criticada y parodiada por todo el mundo), con el paso de los días comenzó a inspirar una reflexión más profunda entre estrategas, analistas y líderes empresariales.

¿Por qué? Porque toca un punto crucial en la toma de decisiones: La calidad de nuestras decisiones no depende solo de lo que sabemos, sino también de nuestra conciencia sobre lo que ignoramos.

De esa frase nació lo que hoy en el mundo de la formación llamamos la Matriz Rumsfeld, una herramienta que te quiero compartir para que al momento de tomar decisiones con tu equipo tengan conversaciones que les permita a través de diferentes reflexiones aumentar el entendimiento de la situación y por ende las probabilidades de éxito.